2015年10月，英利子公司保定天威英利新能源有限公司一笔超10亿元的债务未能按期足额兑付，步入债务违约。2016年5月，天威英利发行总额14亿元的债券也宣告违约。

今年6月28日，纽交所判定英利绿色能源不满足纽交所有关持续上市的标准，向公司发送了决定着手撤除其美国存托股票在纽交所交易资格的通知。7月2日起，英利股票转入二级市场交易。

与施正荣和彭小峰相比，苗连生仍在苦苦支撑，他不惜搭上全部身家，不断为英利输血续命，而由他一手带出来的“徒弟高管”们纷纷留守英利，则成为英利支撑至今的关键。

“2017年的状况还可以，英利集团总体营收比上一年上涨了582%。”苗连生说，“之前有参差不齐，现在各大板块都赚钱了。”除了光伏板块，英利集团的其他业务板块都已恢复了造血功能。

目前，英利正处于债务重组之中。英利内部人士透露，债务重组或将在年底取得实质性进展。

“在银保监会、国家能源局、河北省政府、保定市政府参与、协调和支持下，主要债权人的重组意向基本确定，具体方案也在制定过程中，有望在今年年底之前付诸实施。”上述人士说。

“大家长”

在陷入困境后，采取大规模裁员来缓解资金压力是公司的通常做法。

尽管很多人都劝过苗连生通过裁员来缓解压力，但他始终不愿走出这一步。每天站岗，看到员工上下班进出厂门的时候，他考虑最多的是员工背后的家庭和自己的责任。

“现在公司走了很多人，但大部分都是主动离职。”英利一位中层人士称。

这或许与他个人的性格有关。苗连生出生于1956年农历四月初，金牛座。在管理上，他既有霹雳手段，也有菩萨心肠。当看到员工犯错时，他会公开批评甚至呵斥；但当犯错员工面临被开除时，他又体现出包容的一面，给退路、留活路。

一位英利离职员工说，“说实话，公司从管理层到普通员工，没有一个说领导不好的。”虽然他离开了英利，但要是碰到说苗连生坏话的同行，他都会去跟对方辩驳一番。

数年前，在一次内部大会上，时任英利的副总经理郑小强在大会上当着数百名员工宣布罢免一子公司的整个高管团队三人。之所以如此，原因是苗连生认为“他们已经缺乏激情、责任了，遇到问题不能主动分析、查找原因，而是相互推诿、作风浮躁”。

在被罢免后，这三位高管被安排在总部的培训室内跟普通员工一起进行培训。培训的内容是反复地看《亮剑》，为期一个月。“我让他们反复看，去想，琢磨自己的问题所在，想想应该怎么带队伍。”苗连生当时说。

与施正荣、阿特斯阳光电力创始人瞿晓铧、隆基股份创始人李振国等人科班出身不同，他在进入光伏行业之前从未有过任何经验。

他做过很多生意，包括化妆品、弱碱性电解水、环保分类垃圾桶、脱水蔬菜等。常年在最底层摸爬滚打让他对人性有更加深刻的理解。

在外界看来，苗连生的管理方式像半军事化管理，这种看法可能是个误解。熟悉他的人会发现，他强调的是像部队一样的执行力，他的管理方式其实更像是“大家长”式的管理。在英利这个大家庭中，他就是一家之主，“多操心”是他挂在嘴边的一句话。

每天早上，他起床后都会先去门口迎接前来上班的员工，这个习惯他坚持了三十年。在全国，恐怕很难找到第二家像英利这样的公司，员工几乎每天都能见到大老板在门口迎接他们。

不过，英利总部门口的这道“风景线”也颇受争议。批评者认为，苗连生的这个“特立独行”的行为是在作秀。“你给我秀个几十年试试看。”老苗点上一根烟，一边抽一边说。

2010年以前，从高管到员工，他都一个个亲自面试，看到好苗子，手把手地教学管理、带队伍，彼此之间积累了很深的感情。他带领的管理团队保持了惊人的稳定，即使遇到发展危机也鲜有离职。

在公司最困难的那几年，为了鼓舞士气，他经常驱车几万公里，前往公司位于云南、广东、广西、山西等几大生产基地，带着两口大铁锅，每到一处，他就亲自为当地的员工炖鱼炖肉。

不过，“大家长”式的管理方式也有弊端。在这个家庭中，所有成员高度依赖大家长的指令行事。长此以往，其他家庭成员很容易失去独立思考、判断的能力。当整个组织陷入困境时，组织成员往往不知所措。

苗连生也注意到了这种弊端。他在不久前召开的英利内部企业文化梳理工作会上强调说，“真正的管理是门艺术，特别要操心，任何时候，精气神儿不能丢，这种企业文化是公司发展31年来最核心、最不可复制的核心竞争力”。

在退居幕后之后，在那栋小楼里，他想的最多的是如何把英利彻底带出泥潭，摆脱困境。

他能成功吗？