1998年，命运将潍柴推向了濒临倒闭的路口。“当时厂里拖了上万名职工半年的工资，因为欠费欠债，连正常生产都无法保证。那年我37岁，我成了潍柴最年轻的厂长。”今天已是潍柴董事长的谭旭光回忆道。

这大概是潍柴和谭旭光遭遇的最为直接的“中年危机”了。

虽然企业积困难返，外部环境也不轻松，但谭旭光从1997年底颁布的《关于深化国有大中型企业改革的意见（要点）》中看到了希望，他决定尽快打开局面。

命运在敲门

谭旭光在潍柴工作了21年，其中十年是当试验工人。他一进厂就参与了当年最新一代坦克发动机的试制；他还干过团干部，因为活动办得好，成了潍坊团系统的小名人；后来外贸热兴起，厂里组建外贸科，他第一个报名加入。在之后十年的外贸工作生涯里，他常驻过印尼，跑遍印尼大大小小岛屿；曾在一年的时间，让当地业务量增长了10倍。出任潍柴进出口公司总经理后，潍柴的出口总额从一年30万美元提高到了6000万美元，占据了潍柴年度总销量的半壁江山，他还因此被提拔成了副厂长……

日前，在接受《证券日报》记者专访时，谭旭光再次把我们带回那段青春热血的岁月。

转折发生在1998年，深化国有大中型企业改革全面展开，大批国企被改制、重组，曾经的“铁饭碗”也随着数百万的职工下岗、分流而失去昔日荣光。加上东南亚金融危机的重创，潍柴和很多老牌国企一样，陷入了重重困境。

谭旭光还记得，当时工业总产值接连下挫，由巅峰时的8.5亿元降到5.9亿元，主打产品销量暴跌80%多，业绩恶化到极点。上万职工半年多的工资发不下来，由于债台高筑，全厂被停水、断电、断原料，连正常的生产都保证不了。

谭旭光此时被任命为厂长，他也成为潍柴建厂以来最年轻的厂长。

当时的潍柴有“一身毛病”：人浮于事，领导上班打扑克，职工摆小摊；包袱沉重，企业背着医院、学校、幼儿园等负担；捆绑着10多个与主业不相干的工厂，13000多人的厂子，一线工人只有3000多人……

谭旭光明白，必须要消除沉疴，但这注定要“得罪人”。

“第一把火”就引向了领导班子。“不做老好人，不当太平官……要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做！”谭旭光对全厂管理干部严正“约法三章”。

而后的一系列改革，称得上是“壮士断腕”。“三定改革”（定岗、定编、定员）和劳动、人事、分配制度三项制度改革，改变了潍柴先前“一个人的活三个人干，三个人的饭五个人吃”的局面。历时近两年，在2002年基本完成的“三三制”总体改制，将潍柴的非主营业务全部实施整体带资分离改制，推向市场，同时将承担社会职能的，如学校、医院等，完全移交社会。这场被老潍柴人喻为“剥洋葱”式的改制，让企业彻底实现主辅分离、瘦身健体，将一个计划经济体制下的大企业再造成为适应市场经济的、有竞争力的全新企业。

与此同时，谭旭光亲自跑市场、走访客户，凭着执着精神和责任感，带领潍柴彻底实现了扭亏为盈，并连续多年实现翻番增长。

全力攻主业

2003年前后，经过改制，潍柴轻装上阵，焕发新活力。

当时，潍柴主推的斯太尔WD615柴油发动机正式进军工程机械市场，凭借质量稳定、动力强劲等优势，短短几年内占领了工程机械市场80%的份额。厂里更是出现了久违的通宵达旦生产的景象。

但谭旭光没有满足，而是不断思考可能存在的风险和危机。斯太尔虽然给潍柴带来了巨大的成功，却也存在局限性。特别是进入新世纪以后，欧美先进内燃机企业已广泛采用电控技术，可当时整个中国对于电控高压共轨发动机还处于教学研究阶段，研发更是一片空白。

有着十年技术员经历，又有着十年海外市场从业经历的谭旭光深知，要想守住中国市场，必须增强自身开发能力，掌握核心技术，打造属于自己的电控发动机。于是，潍柴率先提出研发欧Ⅲ电控发动机。

说干就干，2003年8月，潍柴投资逾1亿元，与AVL公司在世界三大柴油发动机技术高地之一的奥地利联合建立了“潍柴-AVL欧洲研发中心”。第一批共30名潍柴员工被派到AVL总部，发现和国外最先进技术存在很大差距，不由得加倍努力，几乎放弃了所有休息时间。

两年后，2005年3月，中国第一台拥有完全自主知识产权的高速大功率12升欧Ⅲ发动机完成样机试制并投产，被命名为“蓝擎WP12”。这推动中国内燃机产业迈入了自主创新的“中国动力时代”，彻底终结了中国商用车依赖“外国心”的历史。潍柴也借此培养了一支具备内燃机正向开发能力的研发团队，建立了自己的全套开发流程。在谭旭光看来，这对于潍柴的长远发展更为重要。

随后，“蓝擎”国Ⅳ、国Ⅴ系列发动机及ECU电控系统开发成功并实现产业化，使中国制造进入了世界先进发动机俱乐部；2015年1月，潍柴在行业内首家推出WP13发动机，把中国重卡带入500+大马力时代。1年后的2016年7月，WP13第1万台发动机下线，在商用车500马力的市场占据绝对垄断地位。2016年4月，潍柴自主研发、制造的H平台首款产品WP9H/WP10H上市发布，B10寿命高达180万公里/3万小时，树立了高速重型发动机的最高标准……

这一系列科研成果表明，潍柴动力的产品已与国际一流企业站在了同一平台上，越来越多的“中国心”在世界各地跃动。

同心多元化

如果将潍柴“心无旁骛攻主业”的进程比作一场大型音乐会，如何演奏好围绕主业的战略转型这篇乐章，则是“总指挥”谭旭光面临的更大挑战。

2004年3月11日，潍柴动力成功在香港上市。谭旭光说，他还清楚记得当时的兴奋，可也对未来发展感到些许茫然。于是，他重金请来世界四大战略咨询公司之一的罗兰·贝格国际管理咨询公司，为企业做“十一五”规划，得到的却是罗兰·贝格的一盆冷水：“别看现在潍柴效益好，如果固守现有柴油机，不进行产业链延伸的话，不出五年，潍柴就会重新陷入困境。”

不错，谭旭光意识到，潍柴想要再上新台阶，必须寻求多元化发展，不能漫无目的，更不能舍弃现有主业，而应围绕熟悉的主业领域去做探索和布局。

事实上，作为一家发动机工厂，潍柴产品质量再好，也需要与变速箱、车桥等其他零部件相配合，才能发挥最佳性能。

天赐良机，德隆系崩盘后，潍柴盯上了其核心资产湘火炬。湘火炬拥有诸多优质资产，特别是陕重汽、法士特变速箱、汉德车桥。谭旭光知道，只要拿下湘火炬，潍柴就几乎拥有了重卡的整条产业链。

几经周折，2005年底潍柴成功吸收重组湘火炬，潍柴动力回归A股，更让潍柴从单一的发动机迈向了全系列发动机，打造了全球首款商用车动力总成。直至2012年后，美国同行才想起来研究商用车动力总成。在此基础上，潍柴确立了“同心多元”的企业发展战略，在不断完善国内产业布局的同时，坚定开启了“走出去”的全球产业布局进程。

2009年至2012年，潍柴上演了欧洲并购“三部曲”：并购法国博杜安动力公司，弥补了潍柴16升以上高速发动机的空白；战略重组世界最大的豪华游艇制造企业——意大利法拉帝集团，提高潍柴在高端领域的品牌知名度和美誉度；战略合作德国凯傲、林德液压，实现了双方共赢。

2016年，潍柴通过德国凯傲重组美国德马泰克，逐步从技术领先的装备制造企业向整体解决方案服务商转型，并布局智能物流产业链。2017年，潍柴动力战略投资可替代动力提供商美国PSI公司，正式进入北美动力系统市场。由此，正式完成北美并购“二重奏”。

“一带一路”上驰骋的潍柴更是创造了惊人的“中国速度”：在缅甸输出“潍柴技术”每年都有新成果；在白俄罗斯“中白巨石工业园”，短短7个月就让潍柴马兹新工厂进入了试生产阶段……

今年以来，潍柴又在新能源领域落子频频，与英国、加拿大等企业合作开发最前沿技术，布局固态氧化物燃料电池、氢燃料电池和HPDI天然气发动机等新能源三大核心技术，让潍柴的新能源布局更为稳固。见证并参与了潍柴全球化进程的潍柴动力董秘郝庆贵告诉记者，目前潍柴海外收入已经占到40%，且所有海外并购业务均实现了高盈利，不仅在全球叫响了中国制造“潍柴”品牌，还有效带动了国内业务转型升级。

随着潍柴产业同心圆版图越画越大，这首名为“潍柴”的交响乐，逐渐蜚声国际。

智造争第一

如今，公众可以在国际、国内的许多重要展会上，看到频频亮相的潍柴最强大、最先进的产品。

每一个潍柴人都记着谭旭光的那句名言：不争第一，就是在混。这也成为潍柴奉行的干事创业激情文化。而这背后凝聚的则是潍柴的核心竞争力——创新。